Warum ein Reden von Work-Life-Balance falsch ist

Wie ein Brennglas hat Corona den Blick auf viele gesell­schaft­li­che Entwicklungen gewor­fen und den Wandel aufge­zeigt, der sich gerade unauf­halt­sam vollzieht. Das gilt auch und gerade für die vielbe­schwo­rene Work-Life-Balance. Wer erlebt hat, was es heißt, zuhause zu arbei­ten, ständig erreich­bar zu sein, zusätz­lich Kinder im Home Schooling oder pflege­be­dürf­tige Angehörige zu betreuen, der weiß, dass Work-Life-Balance ein frommer Wunsch und ein akade­mi­scher Fachbegriff ist.

Aus diesem Grund wollen wir uns in diesem Blogbeitrag gerade einmal mit den Hintergründen dieses so häufig genutz­ten Fachbegriffs befas­sen. Es geht weniger um eine exklu­sive Begriffsdeutung, sondern um ein Weiten des Blicks und des Erkenntnishorizonts bezogen auf eine Realität und eine Wunschvorstellung, die mit Work-Life-Balance viel zu wenig beschrie­ben ist.

Konkret festma­chen können wir dies an dem persön­li­chen Erleben und Bestreben der unter­schied­li­chen Generationen, die inzwi­schen in unseren Teams und in unseren Unternehmen zusam­men­ar­bei­ten. Führungsverantwortliche erfah­ren dies inzwi­schen nahezu täglich, wenn sie Konflikte aufgrund dieser unter­schied­li­chen Vorstellungen, Erwartungen und Forderung lösen müssen. Nahezu alle Bereiche der erfolg­rei­chen Zusammenarbeit in Teams sind davon betrof­fen: das gegen­sei­tige fürein­an­der Einspringen, Vertretungsregelungen, Urlaubsplanung, Freizeitwünsche bei der Personal- und Einsatzplanung und viele andere mehr, um nur einige der zentra­len Themen zu betonen.

Es wird daher Zeit, den Begriff Work-Life-Balance genauer unter die Lupe zu nehmen. Und dann sehen wir, dass er nicht mehr die Wirklichkeit aller Generationen in unseren Teams und Unternehmen abbil­det. Aufgrund des Wertewandels in uns zwischen den einzel­nen Generationen sprechen wir inzwi­schen von Work-Life-Balance, von Work-Life Priority, von Work-Life-Blending und von Work-Life Separation.

Was hat es nun genau damit auf sich?

Was genau dieser Wertewandel und die sich daraus resul­tie­ren­den Anforderungen der Generationen für die Unternehmen bedeu­tet und wie diese in Bezug auf diese Generationen für sich gewin­nen können, damit werden wir uns in diesem Blogartikel beschäftigen.

Work-Life-Balance oder Work-Life-Blending, Work-Life-Priority oder Work-Life-Separation – ja was denn nun?

Die verschie­de­nen Generationen, die in Teams und in Unternehmen inzwi­schen zusam­men­ar­bei­ten, haben in ihren jeweils unter­schied­li­chen Lebenslagen gelernt, wie sie Leben und Arbeiten zusam­men­brin­gen. Dies hat sie geprägt. Die Umsetzung davon erwar­ten sie vom Arbeitgeber, ja sie setzen dies als nahezu selbst­ver­ständ­lich voraus. Dies gilt für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, dies gilt im Blick auf neue Anforderungen zu Karrieremöglichkeiten in den Unternehmen, dies gilt vor allem im Blick auf ein erwünsch­tes Führungsverhalten. Entsprechend müssen Unternehmen mit geziel­ten Lösungen darauf reagie­ren und sich anpassen.

Um zum Beispiel das Interesse der Generation Y für ein Unternehmen zu gewin­nen, muss sowohl die Kommunikation der Arbeitgebermarke als auch das Erleben am Arbeitsplatz auf die Bedürfnisse dieser Zielgruppe abgestimmt werden. Damit Arbeitgeber für diese Zielgruppe inter­es­sant sein können, empfiehlt es sich, zielge­rich­tet Aspekte wie Flexibilität, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit oder Selbstverwirklichung zu betonen – und zu leben.

Eine Anpassung an die Anforderungen und Bedürfnisse der einzel­nen Generationen bedeu­tet daher, das richtige Verstehen der einzel­nen Begriffe und Ihrer Werte – vor allem für die Unternehmen, Geschäftsführungen und Führungsverantwortliche.

Was versteht man nun genau unter diesen Begriffen? Dies können wir sehr gut anhand der einzel­nen Generationen illustrieren.

Da gibt es zunächst einmal den Begriff der Work-Life-Priority. Dieser kennzeich­net das Verständnis von Lebens- und Arbeitswelt bei den älteren Führungskräften und Mitarbeitenden in den Unternehmen, die sog. Babyboomer oder auch die Angehörigen der (Nach-)Kriegsgeneration. Aufgrund ihrer Lebensumstände sind sie seit frühen Jahren gewohnt gewesen, der Arbeit, der Pflichterfüllung einen höheren Stellenwert als der persön­li­chen Freizeit zu geben.

Erst in einer späte­ren Generation, der Generation X, zeigt sich zum ersten Mal der Wunsch und das Bedürfnis Arbeit und Leben mehr in Balance bringen zu können. Work-Life-Balance ist ein Bestreben, das vor allem dieser Generation zugeschrie­ben wird. Inzwischen haben nicht nur sie, sondern alle, gelernt, dass eine Balance von Work und Life kaum möglich ist und eher ein Schwanken zwischen zwei einan­der entge­gen­ge­setz­ten Polen bedeu­tet. Das Pendel schlägt einmal mehr in Richtung „Work“, dann wieder in Richtung „Life“, ein Austarieren der Pendelbewegung ist mit aller größten persön­li­chen Kraftanstrengungen verbun­den und verstärkt die Erfahrung „auf dem Highway des Lebens“ unter­wegs zu sein.

Bei der nachfol­gen­den Generation, der Generation Y, zeigt sich dann eine deutli­che Verschiebung weg von der Work-Life-Balance hin zu einem Work-Life-Blending. Die digitale Vernetzung und die damit verbun­dene perma­nente Erreichbarkeit führen dazu, dass Arbeit und Leben eins werden, dass sie inein­an­der­flie­ßen und eine strenge Abgrenzung kaum mehr möglich ist. Auch hier merken die Betroffenen inzwi­schen die Nachteile einer unbegrenz­ten Verfügbarkeit und einer ständi­gen Erreichbarkeit, weshalb sie auf Rahmenbedingungen auf Team- und Unternehmensebene angewie­sen sind.

Daher hat die nachfol­gende Generation Z von ihrer Vorgängergeneration eines gelernt: Wer sich nicht abgrenzt, verliert sich und kommt nicht mehr zur Ruhe. Die klare Trennung von Arbeit und Privatleben ist daraus die zwangs­läu­fige Folge. Beides hat seine eigen­stän­dige Berechtigung, aber klar vonein­an­der getrennt: Hier die Arbeit – da mein Leben. Dies nennen wir Work-Life-Separation. Häufig wird gerade diese Haltung von den Vorgängergenerationen massiv kriti­siert. Dabei meint sie nichts anderes als: Ich leiste meinen Beitrag in jedem der beiden Bereiche, aber klar vonein­an­der getrennt.

Dies lässt sich sehr deutlich anhand folgen­der Graphik illus­trie­ren, die über Oliver Schmitz, dem Geschäftsführer der beruf­und­fa­mi­lie Service GmbH in die Diskussion einge­bracht worden ist:

Merkmale und Bedürfnisse verschie­de­ner Generationen


Im Rahmen einer aktuel­len Studie von Februar 2021 (Quelle: Stepstone) lassen sich diese Erkenntnisse in Bezug auf die Bedürfnisse der Berufstätigen aus den besag­ten Generationen nochmals präzisieren.

In folgen­den drei Punkten sind sich die Generationen einig:

  • Ca. 75 % der Befragten aller Generationen ist es wichtig, für einen Arbeitgeber zu arbei­ten, der nachhal­tig handelt und/oder mit seinen Produkten und Dienstleistungen zur Nachhaltigkeit beiträgt.
  • 50 % der Befragten gaben auch an, dass bei ihrem aktuel­len Arbeitgeber flexi­ble Arbeitszeiten gegeben sind.
  • Nur ein Drittel aller Befragten melden zurück, dass sie ihre Aufgaben als sinnhaft begreifen.

Wie zeigt sich dieses Verständnis in der Praxis?

Wenn wir diese unter­schied­li­chen Vorstellungen des Ineinandergreifens von Work und Life, Arbeit und Leben, verste­hen, dann verste­hen wir auch, warum es für Führungsverantwortliche immer schwie­ri­ger wird, in ihren Teams und in ihrem Verantwortungsbereich gerechte Lösungen zu finden, um auf die unter­schied­li­chen Ansprüche und Erwartungen bezüg­lich des Arbeitsquantums, der indivi­du­ell zu regeln­den Arbeitszeit, der Wahrnehmung von Vertretungen, der Urlaubs- und Freizeitplanung zu reagie­ren. Dann verste­hen wir auch, warum die Konflikte um die Regelungen in diesen Bereichen in den Teams zuneh­men und wir verste­hen, dass das Festhalten an einmal bewähr­ten Verfahren kontra­pro­duk­tiv ist, wenn sich die Lebensumstände und die Lebensphasen ändern. Das tägli­che und ununter­bro­chen neu auszu­ta­rie­rende Gestalten und Durchführen von sogenann­ten „Aushandlungsprozessen“ ist zu einer Hauptaufgabe von Führungsverantwortlichen gewor­den, wenn sie einer­seits die Unternehmensziele errei­chen müssen und anderer­seits Voraussetzungen schaf­fen sollen, wie sie ihre Teammitglieder bei ihrer jewei­li­gen Gestaltung der „Work-Life-Balance“ – oder besser: der Verbindung von Arbeits- und Lebenswelt im indivi­du­el­len Kontext – unterstützen.

Was sind nun unter diesen Voraussetzungen sowie die unter­schied­li­chen Ansprüche der Generationen die wichtigs­ten Herausforderungen für Führungskräfte? Diese können in folgen­den vier Punkten zusam­men­ge­fasst werden:

  • Sie müssen unter­schied­li­che Menschen aus unter­schied­li­chen Generationen und damit verbun­den unter­schied­li­che Wertesysteme und unter­schied­li­che Ansprüche und Wünsche managen.
  • Sie brauchen daher eine hohe Konfliktlösungskompetenz. Dies zeigt sich z. B. wenn es darum geht, wie die Urlaube, die Freizeitausgleiche, die Vertretungsregelungen usw. in einem Team zu regeln sind.
  • Daraus resul­tiert vor allem: Sie müssen für Gerechtigkeit in ihrem jewei­li­gen Verantwortungsbereich sorgen. Hier geht es um zwei Ebenen von Gerechtigkeit: Zum einen Gerechtigkeit bezogen auf das Verfahren, zum anderen aber auch Gerechtigkeit bezogen auf die Verteilung. So muss z. B. das Verfahren, nach dem alle einiger­ma­ßen gerecht in Urlaub gehen können, geregelt sein, ebenso wie die daraus resul­tie­rende Verteilung von Urlaubstagen, Diensten oder Aufgaben.
  • Letztendlich müssen sie Ambivalenzen managen können: Stabilität und Sicherheit vermit­teln in einer Zeit, in der höchste Flexibilität gefor­dert ist. Work und Life verbin­den in einem Aufeinandertreffen unter­schied­lichs­ter Vorstellungen der verschie­de­nen Generationen. Work-Life-Balance, Work-Life-Priority, Work-Life-Blending und Work-Life-Separation sind eben die Antworten der einzel­nen Generationen auf die Herausforderungen ihrer aktuel­len Lebens- und Arbeitswelt.

Fazit

Diese Darstellung hat eins deutlich gemacht: Das Reden von Work-Life-Balance greift zu kurz. Es nimmt nicht die Realität in der Arbeitswelt zur Kenntnis, aber auch nicht die Lebenswelt der Betroffenen. Unterschiedliche Generationen haben unter­schied­li­che Erfahrungen gemacht, sie sind dadurch unter­schied­lich geprägt worden und daraus resul­tie­ren unter­schied­li­che Erwartungen an die Arbeitswelt, an den jewei­li­gen Arbeitgeber, an Karriere- und Führungsmodelle, an die Vereinbarkeit ihres Berufs mit ihrem Privatleben.

Darauf müssen Unternehmen mit geziel­ten Lösungen und einer syste­ma­ti­schen Kommunikation der Unternehmensmarke reagie­ren. Denn nur so wird es möglich sein, als Arbeitgeber für Bewerber*innen aus jünge­ren Generationen attrak­tiv zu sein ebenso wie für Leistungsträger im Unternehmen – auch und gerade aus den älteren Generationen.

Neugierig gewor­den? Falls Sie Interesse daran haben, wie Sie erfolg­reich die Herausforderungen der Work-Life-Balance mit dem Work-Life-Blending und der Work-Life-Separation der unter­schied­li­chen Generationen bewäl­ti­gen können und damit die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben für Ihre Mitarbeitenden, aber auch für Ihr Unternehmen insge­samt umset­zen und damit Ihre Arbeitgeberattraktivität steigern können, schicken Sie mir gerne eine Nachricht an volz-neidlinger@vn‑p.de.

Sie errei­chen mich auch telefo­nisch unter 07725 914754.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr Martin Volz-Neidlinger

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