Mobiles und flexi­bles Arbeiten im Team vereinbaren

Kaum ein Thema hat in den vergan­ge­nen Jahren so an Fahrt aufge­nom­men wie das Thema “Mobiles Arbeiten”. Und kaum ein Thema wird so kontro­vers und emotio­nal disku­tiert wie das Thema “Mobiles Arbeiten”. Denn die Digitalisierung ermög­licht es Unternehmen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern flexi­ble und mobile Arbeitsmöglichkeiten bereit­zu­stel­len, wie sie noch vor wenigen Jahren kaum denkbar erschienen. 

Wie ich in meinem letzten Blogbeitrag „Flexibles Arbeiten ist eine Führungsaufgabe“ bereits aufge­zeigt habe, gibt es auch von Seiten der Belegschaft ein stetig wachsen­des Bedürfnis danach. Warum? Weil sich die Lebensentwürfe der Generationen verän­dern. Flexibles und mobiles Arbeiten hilft dabei, unter­schied­lichste Herausforderungen zwischen Berufs- und Privatleben zu meistern: Kindererziehung, Pflege von Angehörigen, stress- oder gesund­heits­be­dingte Arbeitsreduktion oder auch berufs­be­glei­tende Weiterbildung.

Die persön­li­chen Anforderungen müssen dabei aber natür­lich im Einklang mit den betrieb­li­chen Erfordernissen stehen. Deshalb gehört es zu den Management- bezie­hungs­weise Führungsaufgaben, Modelle hierfür bereit­zu­stel­len. Ich habe einige grund­le­gende Ansätze in meinem letzten Blogartikel bereits darge­stellt. Zudem gilt es jedoch auch in den jewei­li­gen Abteilungen und Teams einen Prozess zu finden, wie sich die Ansprechbarkeit und Produktivität des Teams trotz Flexibilität und Mobilität der Teammitglieder aufrecht­erhal­ten lässt. 

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Eine verbind­li­che Teamvereinbarung ist der Rahmen für das flexi­ble Arbeiten

Die prinzi­pi­elle Genehmigung des flexi­blen und mobilen Arbeitens bringt es mit sich, dass dieses durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter relativ „spontan“ abgeru­fen werden kann. Denn die Erfordernisse, insbe­son­dere bei der Kinderbetreuung oder bei der Pflege von Angehörigen, sind oft zeitlich eher kurz als lang im Voraus festgelegt. 

Welche Elemente sollte in einer Teamvereinbarung auf alle Fälle enthal­ten sein?

Aus meiner Sicht sind folgende Bedingungen für die Arbeit außer­halb des Büros zentral:

  • Präsenz: Welche Präsenzzeiten müssen vom Team und den einzel­nen Mitarbeitern abgedeckt werden?
  • Erreichbarkeit: Zu welchen Zeiten und mit welchen Kommunikationsmitteln müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreich­bar sein?
  • Gemeinsame Termine: Welche Meetings o.Ä. dürfen nicht durch mobile Arbeit ausge­las­sen werden?
  • Geeignete Orte: Wo darf prinzi­pi­ell gearbei­tet werden, wo nicht – insbe­son­dere im Hinblick auf IT-Sicherheit und Datenschutz?
  • Technische Ausstattung: Welche Geräte dürfen zum Einsatz kommen? Hier hat in der Regel auch die IT-Abteilung ein Mitspracherecht.
  • Arbeitspensum und ‑quali­tät: Welche Leistung ist zu erwar­ten, egal ob Heimarbeit vorliegt oder nicht? Hierdurch wird sicher­ge­stellt, dass es zu keiner Produktivitätssenkung kommt.

Und noch etwas ist wichtig: Die Teamvereinbarung sollte schrift­lich fixiert sein und jährlich einer Evaluation unter­lie­gen. Somit lässt sich nachver­fol­gen, ob die Praxis des flexi­blen Arbeitens den betrieb­li­chen Anforderungen nach wie vor gerecht wird.

Im „Trialog“ handeln Individuum, Betrieb und Team die Lösung aus

Die Teamvereinbarung gibt zwar den Rahmen vor, inner­halb dessen flexi­bles Arbeiten möglich ist – die jewei­lige Lösung ist jedoch so indivi­du­ell wie die Anforderungen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin. Führungskräfte müssen sich daher darauf einstel­len, diese auch indivi­du­ell auszu­han­deln und zu vereinbaren. 

Für diesen Prozess hat die beruf­und­fa­mi­lie Service GmbH ein wirkungs­vol­les Instrument entwi­ckelt: den sogenann­ten “Trialog”.

Es geht dabei um ein Aushandeln von 3 Aspekten: 1. Individuelle Anforderungen. 2. Tätigkeitsbereich bezie­hungs­weise betrieb­li­che Vorgaben. 3. Interessen des Teams. 

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, hier einen ein Ausgleich zu finden, bei dem alle Interessen gleicher­ma­ßen zur Geltung kommen. Denn das indivi­du­elle Bedürfnis nach Homeoffice darf nicht zulas­ten des Betriebs oder der anderen Teammitglieder gehen. Die Führungskraft hat dafür Sorge zu tragen, diesen Aushandlungsprozess zu steuern und am Ende zu einem zufrie­den­stel­len­den Ergebnis für alle Beteiligten zu bringen. 

Werkzeuge wie die Gesprächsmatrix unter­stüt­zen den Aushandlungsprozess

Um dies effizi­ent und zielfüh­rend zu bewerk­stel­li­gen, bieten sich unter­schied­li­che Werkzeuge an. In unserer Erfahrung hat sich ein Prozess aus den folgen­den fünf Schritten gut bewährt:

  1. Zuerst müssen die indivi­du­el­len Anliegen geklärt werden.
  2. Dann geht es darum, Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln,
  3. und diese zu bewerten.
  4. Danach muss die gefun­dene Lösung ausge­wählt und zeitlich begrenzt umgesetzt werden.
  5. Dann beginnt die eigent­li­che Arbeit: Den Aushandlungsprozess zwischen den unter­schied­li­chen Interessen zu gestalten.

Beim Aushandlungsprozess sollten die Führungskräfte darauf bedacht sein, eine Win-Win-Situation zwischen Individuum und Team herbei­zu­füh­ren. Die Ergebnisse finden schließ­lich in schrift­lich fixier­ten und zeitlich begrenz­ten Vereinbarungen ihren Niederschlag.

Ein Großteil des Gesprächsaufwands hierzu findet im Einzelgespräch mit dem jewei­li­gen Mitarbeiter bezie­hungs­weise der Mitarbeiterin statt. Die gefun­de­nen Lösungen sind schließ­lich auch im Meeting mit den übrigen Teammitgliedern abzuklä­ren. Um diese Prozesse struk­tu­riert anzuge­hen, können Führungskräfte auf Muster von Gesprächsleitfäden zurück­grei­fen, die wir gerne gemein­sam auf Ihre Bedürfnisse hin anpas­sen können. 

Falls Sie Interesse an diesem Thema haben oder sich bereits konkret fragen, wie Sie Möglichkeiten zum Mobilen Arbeiten in Ihrem Unternehmen umset­zen können, schicken Sie mir hier gerne eine Nachricht. Sie errei­chen mich gerne auch telefo­nisch unter 07725 914754.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr Martin Volz-Neidlinger

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