Krisenkommunikation für Führungskräfte

Das vergan­gene Jahr hat allen sehr viel abver­langt – bis heute. In Coachinggesprächen mit Führungsverantwortlichen, in Online Workshops und Web-Seminaren berich­ten viele Führungskräfte, wie anstren­gend die Führung ihrer Teammitglieder und ihrer Mitarbeitenden gewor­den ist. Dabei geht es nicht nur um die inzwi­schen nahezu klassi­schen Themen wie Führung eines Teams aus der räumli­chen Distanz, der virtu­el­len Kommunikation mit unter­schied­li­chen Kommunikationstools, dem Verschwimmen der Grenzen von Arbeits- und Privatleben.

Eine Erfahrung, die immer mehr ins Bewusstsein dringt und die das Führungshandeln von Führungskräften entschei­dend prägt, ist die Erkenntnis, wie schwer es ist, Tag für Tag auf Sicht zu fahren, mehrmals täglich mitein­an­der wider­spre­chen­den Vorgaben und Umsetzungsverordnungen klar zu kommen, Sicherheit dort auszu­strah­len, wo man selbst keine oder nur eine sehr begrenzte Sicherheit hat und mit einem hohen Grad von Ungewissheit Entscheidungen treffen muss.

Das Treffen von Entscheidungen ist abhän­gig von der Bereitschaft Verantwortung zu überneh­men. Doch dies ist nur der erste Schritt. Der nächste Schritt ist unabding­bar, wenn es darum geht, den Zusammenhalt zu gewähr­leis­ten, die vorge­ge­be­nen Ziele zu errei­chen und die damit verbun­de­nen Aufgaben zu erfüllen.

Was ist dieser nächste Schritt? Es ist die Fähigkeit, die – bei aller Unsicherheit – getrof­fene Entscheidung zu vermit­teln. Führungsverantwortliche erleben Tag für Tag neu, wie bedeu­tend, wie wichtig eine klare Kommunikation ist. Damit ist nicht das rheto­risch geschlif­fene Wort, damit sind nicht hohle Phrasen und Durchhalteparolen gemeint, sondern eine authen­ti­sche Kommunikation. Eine, die Zweifel nicht weg redet, eine, die über Unsicherheiten nicht hinweg­trös­tet, sondern eine, die klar benennt, was bekannt ist und was nicht, die deutlich macht, wie eine Entscheidung zustande gekom­men ist und welche Folgen sie hat.

Gerade in Zeiten, in denen es wenige persön­li­che Begegnungen am Arbeitsplatz gibt, brauchen Mitarbeitende und Teammitglieder ein zumin­dest tägli­ches Informations-Update und eine Kommunikationsplattform, auf der ein persön­li­cher Austausch statt­fin­den kann. Wenn dies nicht möglich ist, passiert eines: die Informations-Leerräume werden gefüllt mit eigenen Phantasien, Befürchtungen, Gerüchten, Mythen und Verdächtigungen. Vertrauen wird zerstört, dort wo Vertrauen unabding­bar notwen­dig ist.

Vor einigen Wochen bin ich dazu auf einen inter­es­san­ten Artikel von Axel von Rittershausen (Quelle: Targetter) gesto­ßen. Es ist sein Verdienst, dass er anhand politisch erfahr­ba­rer Realitäten fünf Grundsätze für eine effek­tive Kommunikation in Krisenzeiten gerade für Führungskräfte aufge­zeigt hat.

Im Folgenden wollen wir diese einmal auf den Führungsalltag übertra­gen. Heiklen Themen nicht auszu­wei­chen, unange­nehme Tatsachen zu benen­nen, falsche Hoffnungen nicht zu wecken und auch eigene Unzulänglichkeiten in der Entscheidungsfindung zu benen­nen, sind einige der funda­men­ta­len Voraussetzungen für eine effek­tive und effizi­ente Kommunikation – gerade in Zeiten der Krise.

Fünf Erkenntnisse für eine wirksame Krisenkommunikation von Führungskräften

1. Keine falschen Hoffnungen wecken

Gute Führungsverantwortliche strah­len Zuversicht und Optimismus aus. Auch und gerade in Krisenzeiten. Wer immer nur eine Weltuntergangsstimmung verbrei­tet, treibt Menschen in die Resignation, in die Lethargie und in die Ausweglosigkeit.

Nur meinen Zuversicht und Optimismus gerade nicht das Wecken von falschen Hoffnungen oder das Herbeibeschwören von nicht einlös­ba­ren Versprechen. Dies zerstört Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Zuversicht und Optimismus ausstrah­len bedeu­tet, dass es mit bestimm­ten Lösungsansätzen, mit bei bestem Wissen und Gewissen getrof­fe­nen Entscheidungen und den daraus resul­tie­ren­den Handlungen einen Ausweg geben wird. Dies bedeu­tet: Tag für Tag das ins Wort zu bringen, was man wirklich sagen kann. Mehr nicht – aber auch nicht weniger.

2. Wahrung der Kommunikationskompetenz in Krisenzeiten

Risiko- und Krisenkommunikation funktio­niert nicht ungeplant, nicht spontan und nicht vielstim­mig. Gerade in Krisenzeiten kann eine Führungskraft allein nicht alles wissen. Es ist wichtig, dass es unter­schied­li­che – und oft auch von Kompetenz gelei­tete – Meinungsbilder gibt. Es ist wichtig, dass unter­schied­li­che Meinungen und Ansichten ausge­tauscht und gegen­ein­an­der abgewo­gen werden. Es ist wichtig, dass dieses Abwägen im engsten Führungszirkel geschieht. Denn wird der Eindruck nach außen vermit­telt, dass dieje­ni­gen, die über die Krisenbewältigung zu entschei­den haben, keinen wirkli­chen Lösungsplan haben, zerstört dies das Vertrauen nicht nur in die Krisenkommunikation, sondern in die handeln­den Personen selbst.

Daher ist es dann genauso wichtig, dass die getrof­fene Entscheidung im Rahmen einer klaren Kommunikationsstrategie kommu­ni­ziert wird und von allen, die zum Entscheiderkreis gehören, auch einge­hal­ten wird. Es ist wichtig, mit einer Stimme zu sprechen. Und das heißt im Zweifelsfall auch, dass es besser ist, wenn nur eine einzige Person kommu­ni­ziert. Denn nur so kann sicher­ge­stellt werden, dass es keine verwir­ren­den und sich wider­spre­chen­den Informationen gibt, die zu Unklarheit und zu einem massi­ven Vertrauensverlust in die verant­wort­li­chen Personen führt.

3. Keine unkla­ren, sich ständig ändern­den Zielszenarien für das Krisenende

Im Geschäftsleben ist es inzwi­schen unabding­bar, dass Ziele situa­ti­ons­ab­hän­gig verän­dert werden müssen. Voraussetzung dafür sind jedoch vernünf­tige Argumente und ratio­nale Entscheidungen. Genau diese Argumente müssen trans­pa­rent und nachvoll­zieh­bar kommu­ni­ziert werden, einheit­lich, verständ­lich und vor allem kontinuierlich.

Geschieht dies nicht, entsteht bei den Empfängern der Eindruck von Willkür. Gerade gegen willkür­li­ches Verhalten sind inzwi­schen viele Menschen aller­gisch – und das zurecht.

Daraus folgt: Die Ziele, die zur Krisenbewältigung angestrebt werden, müssen Bestand haben und verständ­lich sein. Wenn sich Zielszenarien in einer Führungsebene ändern, muss sehr genau darauf geach­tet werden, wie dieser Wechsel kommu­ni­ziert und nachvoll­zieh­bar begrün­det wird. Ein perma­nen­ter Wechsel von Zielszenarien verun­si­chert die Betroffenen, unter­gräbt das Vertrauen in die handeln­den Personen und zerstört langfris­tig Loyalität und Bindung – an das Team und an das Unternehmen.

4. Kein leicht­fer­ti­ges Aufgeben von Handlungsoptionen

Wer entschei­det, muss unter­schied­li­che Meinungen hören und gegen­ein­an­der abwägen. Wer unter­schied­li­che Meinungen gegen­ein­an­der abwägt, kommt zwangs­läu­fig auch zu unter­schied­li­chen Handlungsoptionen. Wer zwischen unter­schied­li­chen Handlungsoptionen entschei­det, bevor­zugt bestimmte Lösungen und schließt andere zunächst aus.

Die Kunst liegt nun darin, einmal in Erwägung gezogene Entscheidungen oder eventu­ell noch zukünf­tig wichtig werdende Handlungsoptionen nicht in der Kommunikation nach außen von vornher­ein schlecht zu reden oder auch auszu­schlie­ßen. Gerade in Krisenzeiten, in denen es notwen­dig ist, Aufsicht zu fahren, können genau die Handlungsoptionen, die zum Zeitpunkt einer Entscheidung noch nicht relevant waren, zu einem späte­ren Zeitpunkt wieder an Bedeutung gewin­nen. Wurden diese von vornher­ein ausge­schlos­sen oder als schlecht bewer­tet, ist es für Führungsverantwortliche außer­or­dent­lich schwie­rig, später die Unterstützung ihrer Teammitglieder für genau diese Option zu erhal­ten und sie als Mitstreiter bei der Lösungsfindung und Problembewältigung zu gewinnen.

5. Kein Schönreden unwider­leg­ba­rer Fakten und eigener Fehler

In einer Zeit, in der Entscheidungen getrof­fen werden müssen, ist es fatal, in einer Organisation zu arbei­ten, in der es Kultur ist, dass es besser ist, keine Entscheidung zu treffen als eine Entscheidung zu treffen oder Fehler zu machen.

Klar ist, dass wer als Führungsverantwortlicher auf Sicht fahren muss und in dem Bewusstsein lebt, dass man als Führungskraft eben gerade nicht alles überbli­cken kann, dass der auch Fehler macht. Niemand erwar­tet, dass alles reibungs­los läuft. Wer jedoch ganz offen­sicht­li­che Fehler und unwider­leg­bare Fakten ignoriert und diese schön­re­det, erreicht damit bei den Betroffenen nur noch mehr Misstrauen und Abwendung.

Zu falschen Entscheidungen und zu Fehlern zu stehen, bedeu­tet nicht, schul­dig zu sein. Es bedeu­tet, Verantwortung zu überneh­men und es bedeu­tet vor allem, zu artiku­lie­ren, was man als Führungsverantwortlicher oder als Unternehmen insge­samt aus diesen fehler­haf­ten Entscheidungen gelernt hat und welche Schlüsse man daraus gezogen hat, um dies zukünf­tig anders zu machen.

Damit kann aus Fehlern und Entscheidungen, die sich später als falsch heraus­stel­len, die Erkenntnis wachsen, dass Gerade daraus gelernt werden kann und damit wächst das Vertrauen in die eigene Kompetenz zur Fehlerbewältigung und das Vertrauen in die Führungsverantwortlichen.

Fazit

Die oben gemach­ten Ausführungen haben gezeigt, wie anstren­gend zum einen Führungs-verant­wor­tung in Zeiten der Krise ist. Sie haben aber auch gezeigt, dass es möglich ist trotz persön­li­cher Ungewissheiten und Unsicherheiten einen Gestaltungsspielraum bei der Bewältigung von Krisensituationen zu haben. Eine effizi­ente und effek­tive Krisenkommunikation setzt etwas voraus: die Übernahme von Verantwortung. Führungsverantwortliche, die sich zeigen und sich nicht wegdrü­cken, schaf­fen es, Sicherheit und Zuversicht zu geben, auch wenn sich die Richtung aufgrund von vorläu­fi­gen Entscheidungen noch nicht klar abzeichnet.

Sicher, Kommunikation in Krisenzeiten ist nicht alles. Aber ohne Kommunikation in Krisenzeiten ist alles nichts.

Neugierig gewor­den? Falls Sie Interesse daran haben, wie Sie erfolg­reich die Herausforderungen einer Krisenbewältigung erfolg­reich gestal­ten und Ihre Teammitglieder mitneh­men können, schicken Sie mir gerne eine Nachricht an volz-neidlinger@vn‑p.de.

Sie errei­chen mich auch telefo­nisch unter 07725 914754.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr Martin Volz-Neidlinger

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