Gute Führung braucht Ergebnis- und Beziehungsorientierung

Hätte man vor einigen Jahren Führungsverantwortlichen danach gefragt, woran sie gemes­sen werden, dann hätten nahezu alle unisono geant­wor­tet: „An unseren Ergebnissen!“ Auch dies ist heute eine unabding­bare Aufgabe von Führungsverantwortlichen, die richti­gen Ergebnisse zu bringen. Führungsverantwortliche werden an ihren – hoffent­lich erfolg­rei­chen – Resultaten gemessen.

Heute weiß man, dass eine weitere Dimension, ein quasi ambiva­len­tes Gegengewicht, dazu kommen muss. Genauso wichtig, wie Resultate zu bringen, ist es mit den Menschen, für die Führungsverantwortung besteht, in eine Beziehung zu treten.

Diese beiden Dimensionen bilden damit das dritte Paar der von mir benann­ten zentra­len Dimensionen von Führung: Lokomotion und Kohäsion, Authentizität und Wertschätzung und heute: Ergebnisorientierung und Beziehungorientierung. Mit diesen beiden Dimensionen möchte ich unsere kleine Reihe zu den sechs zentrale Dimensionen wirksa­mer Führung heute beenden.

Grafik Dimensionen

Den vorlie­gen­den dritten und damit letzten Teil widme ich den Begriffen Ergebnisorientierung und Beziehungsorientierung. Hier sprechen wir von zwei unter­schied­li­chen Kontexten, in welchen Führungskräfte wirken. Führung wird einer­seits wirksam auf der Ebene der Resultate, die für das Unternehmen bezie­hungs­weise den Arbeitgeber erzielt werden. Immer wichti­ger wird daneben auch die Wirksamkeit einer Führungskraft bezüg­lich der im Team und Unternehmen bestehen­den Beziehungen. Das Mit- und Zusammenarbeiten ist zum prägen­den Faktor moder­ner Arbeitswelten gewor­den. eine wichtige Führungsaufgabe besteht also darin, die Entwicklung guter Beziehungen im Unternehmen zu fördern.

Ergebnisorientierung: Qualität und Resultaten verpflichtet

Zweifelsohne gehört es zu den wichtigs­ten Aufgaben einer Führungskraft, Ergebnisse im Sinne ihres Unternehmens bezie­hungs­weise ihrer Organisation sicher­zu­stel­len. Dies meint zunächst einmal die Verantwortung dafür, dass das Team seine Aufgaben frist­ge­recht und quali­ta­tiv hochwer­tig erledigt und die Resultate bringt, für die es verant­wort­lich ist. Dafür gehört aber auch die Verantwortung für die Kennzahlen, anhand derer sich die Resultate messen lassen. All dies bezeich­nen wir als Ergebnisorientierung.

Das Qualitätsmanagement liefert uns viele Hinweise, wie sich Qualität und Resultate exakt darstel­len lassen. Um zu präzi­sen und messba­ren Ergebnissen zu kommen, hat es die bekannte Unterscheidung in die 3 folgen­den Ebenen der Qualität eingeführt:

  • Strukturqualität 

Dies betrifft die (formelle) fachli­che Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ausstattung der Betriebsstätte, das Produkt bezie­hungs­weise die Dienstleistung und so fort. Eine hohe Qualität bei diesen Aspekten ist noch keine Garantie für ein gutes Ergebnis, bildet jedoch dessen Ausgangspunkt.

  • Prozessqualität

Hier geht es um die Qualität der Abläufe, die im Unternehmen oder der Organisation geleis­tet werden. Wichtige Kennzahlen sind zum Beispiel die Fehlerquote oder die Dauer für einen Bearbeitungsschritt. 

  • Ergebnisqualität 

Dieser Begriff beschreibt schließ­lich, welche Qualität am Ende des Prozesses bei den Klienten ankommt. Hier ist eine genaue Messung oft schwie­rig. Umso wichti­ger ist es, dass Führungskräfte Methoden und auch ein Gespür dafür entwi­ckeln, was Qualität in diesem Kontext bedeutet.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Aus Ihrem Führungsalltag wissen Sie, dass es sich hierbei um wesent­li­che Elemente eines Führungsstils handelt, der in der Literatur gerne als „trans­ak­tio­nale Führung“ bezeich­net wird. Menschen erbrin­gen Resultate im Rahmen von Austauschprozessen – wie z.B. Geld gegen Leistung – u.a. durch Zielvereinbarungen, die vielleicht auch noch mit Bonuszahlungen honoriert werden. 

Nur: Warum reicht diese Dimension der Führung heute allein nicht mehr aus?

Die Antwort liegt darin, dass wir Menschen keine funktio­nal handeln­den Maschinen, sondern soziale Wesen sind. Gerade die jünge­ren Generationen der Teammitglieder erwar­ten inzwi­schen ein feedback­ori­en­tier­tes Führungsverhalten von ihren Vorgesetzten, sie wollen eine vertrau­ens­volle Beziehung zu ihren Vorgesetzten und Kolleginnen und Kollegen, sie wünschen sich persön­li­che Anleitung und Unterstützung ebenso wie einen Freiraum, in dem sie kreativ handeln können. 

Beziehungsorientierung: Motivation und Bindung für das Team

Die laufende Sicherstellung der Struktur‑, Prozess- und Ergebnisqualität ist für jede Führungskraft eine wichtige Herausforderung. Dabei darf natür­lich nicht aus dem Blick geraten, wie sich die Kommunikation und Stimmung im Team entwi­ckelt. In meinen Augen ist die Beziehungsorientierung sogar die zukünf­tig wichtigste Dimension der Führung. Denn über die oben genann­ten Aspekte der Qualität entschei­det neben der Kompetenz die Motivation und Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr stark mit. Daher ist es beson­ders wichtig für Führungskräfte sicher­zu­stel­len: Wie kann ich mein Team für eine gemein­same Sache gewin­nen oder begeis­tern? Wie lassen sich neue Mitarbeitende in das Team integrie­ren – und zwar so, dass sie sich willkom­men fühlen und langfris­tig an das Unternehmen binden? 

Gerade solche nicht unmit­tel­bar „sicht­ba­ren“ Aspekte der Führung wirken sich heute langfris­tig auf den Erfolg aus. Das Wir-Gefühl zu stärken, gemein­sam Werte zu entwi­ckeln und zu leben und damit die Kultur eines Teams oder eines Unternehmens entschei­dend zu prägen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus innerer Überzeugung heraus selbstän­dig und eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten, gehört heute zu den elemen­ta­ren Aufgaben von Führungsverantwortlichen. Die Profis unter Ihnen wissen, dass damit vor allem die Dimension von Führung gemeint ist, die als sog. „trans­for­ma­tio­nale Führung“ in der Führungsliteratur heiß disku­tiert wird. 

Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Was ist Ihrer Meinung nach notwen­dig, diese Dimension von Führung als Führungskraft erfolg­ver­spre­chend zu gestal­ten? Denn eines ist sicher: Gerade für Führungskräfte, die aufgrund ihrer Rolle sowohl Teil des Teams, gleich­zei­tig aber auch ein Gegenüber sind, wenn es um die Erreichung von Zielen und um das Controlling geht, ist dies eine der spannends­ten Herausforderungen. Damit beschäf­ti­gen wir uns einmal in einem weite­ren Blogbeitrag.

Die sechs Dimensionen der Führung wirken zusammen

In meiner dreitei­li­gen Artikelserie habe ich die sechs Dimensionen erfolg­rei­cher Führung vorge­stellt: Lokomotion und Kohäsion, Authentizität und Wertschätzung sowie Ergebnisorientierung und Beziehungsorientierung. Aufmerksamen Leserinnen und Lesern wird sicher­lich bereits aufge­fal­len sein, dass die drei Begriffspaare sich gegen­sei­tig zu einem gelin­gen­den Gesamtbild ergän­zen. Authentizität und Wertschätzung sind wichtige Voraussetzungen für Lokomotion und Kohäsion; diese wiederum wichtige Voraussetzung für die Ergebnis- und Beziehungsorientierung im Spannungsfeld wirksa­men und erfolg­rei­chen Führens. 

Wer die vorge­stell­ten sechs Dimensionen stets beher­zigt und in der Praxis veran­kert, leistet einen erfolg­ver­spre­chen­den Beitrag für ganzheit­li­che Führung.

Falls Sie neugie­rig gewor­den sind oder Interessen an einer Schulung für angehende Führungskräfte in Ihrem Unternehmen haben, schicken Sie mir hier gerne eine Nachricht. Sie errei­chen mich gerne auch telefo­nisch unter 07725 914754.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr Martin Volz-Neidlinger

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