Die Vielfalt der Generationen: Eine Herausforderung für Führungskräfte

„Zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen“, so kennen manche noch den Satz, mit dem sie groß gewor­den sind. „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“, ist die Lebenseinstellung derer, die es im harten Wettbewerb nach oben geschafft haben. „Arbeit ist von überall und zu jeder Zeit möglich, notwen­dig ist nur der richtige Internetzugang“, so das Motto vor wenigen Jahren. „Wir wollen Sicherheit in der Arbeit und bei der Planung unserer Freizeit“, ist die Lebensmaxime vieler jünge­rer Beschäftigter. 

Diese unter­schied­li­chen Ansprüche und Werthaltungen stellen Führungsverantwortliche vor große Herausforderungen. Wie Sie diesen Anforderungen gerecht werden können, lesen Sie hier:

Generationenmanagement damals und heute

Es ist noch gar nicht so lange her, da war es in vielen Unternehmen selbst­ver­ständ­lich, Beschäftigte in den vorge­zo­ge­nen Ruhestand zu schicken, um Platz zu schaf­fen, um jungen, leistungs­wil­li­gen und höher quali­fi­zier­ten Bewerberinnen und Bewerbern Platz zu schaf­fen. „Die Zeit nach meinem 50. Geburtstag werde ich nicht verges­sen“, so eine Beschäftigte vor wenigen Jahren, „ab diesem Zeitpunkt wurde mir klar signa­li­siert, dass ich nicht mehr dazu gehöre und dass es sich nicht mehr lohnt, in mich und in den Ausbau meiner Qualifikation zu inves­tie­ren.“ Sie war nicht nur älter gewor­den, sie wurde alt gemacht – von ihrer Umgebung und von ihren Vorgesetzten. So blieben die Generationen unter sich, bei Fort- und Weiterbildung war man unter seines­glei­chen, Führungsverantwortliche waren aufgrund ihrer hierar­chi­schen Position respektiert.

Generationen erfolg­reich führen – die Herausforderung für Führungskräfte

Die Bandbreite der Generationen ist inzwi­schen weiter gewor­den, die Vielfalt größer – und damit auch die Herausforderungen. Plötzlich gibt es viel mehr asyme­tri­sche Führungsverhältnisse, d.h. jüngere Führungskräfte, die für erfah­rene und langjäh­rige Mitarbeitende verant­wort­lich sind, und die auf deren Wissen, Kompetenz und Loyalität angewie­sen sind. Plötzlich stellen langjäh­rige Führungskräfte fest, dass jüngere Teammitglieder sie nicht mehr allein aufgrund ihrer hierar­chi­schen Stellung achten, sondern unver­krampft nach ihrer fachli­chen und persön­li­chen Kompetenz beurtei­len. Plötzlich pochen jüngere Teammitglieder auf ihr Recht nach einem Leben außer­halb der Arbeit und nach geregel­ten freien Tagen oder Auszeiten, um ihre Träume nach einer langersehn­ten Reise verwirk­li­chen zu können. Und manche ältere Führungskraft gesteht sich ein, dass sie sich dies zwar zu ihrer Zeit vielleicht auch gewünscht, aber nie einzu­for­dern getraut hätte, um nicht ihren Arbeitsplatz und ihre Karrierechancen zu gefährden. 

Was ist hier passiert? Wir leben in einer Zeit der Generationenvielfalt in den Unternehmen.

Die Vielfalt der Generationen in den Unternehmen macht diese bunter – und die Herausforderungen für die Zusammenarbeit und für die Führungsarbeit größer. Doch was kennzeich­net eigent­lich eine Generation? Sind die Unterteilungen, die gerade vor allem im Populärwissenschaftlichen Bereich vorge­nom­men werden, nicht mehr oder weniger willkür­lich und entsprin­gen eher einer Lust an Zuschreibungen und Typisierungen, als dass sie wissen­schaft­li­chen Diskursen ernst­haft standhalten?

Über alle unter­schied­li­chen Meinungen hinweg, lässt sich eines feststel­len: Dadurch dass Menschen einer bestimm­ten Generation bestimmte Ereignisse oder Lebensphasen gemein­sam erlebt haben, ergibt sich eine bestimmte Identität, die wiederum das Denken, Wollen, Handeln und Fühlen dieser Personen prägt. „Wo warst du an dem Tag, als die Flugzeuge ins World Trade Center geflo­gen wurden,“ lässt sich von allen, die diesen Tag erlebt haben, beant­wor­ten, unabhän­gig davon, wo jeder einzelne gerade gewesen ist. Die Bilder haben sich kollek­tiv im Gedächtnis der Zeitzeugen festge­setzt. Sie prägen ein Gefühl der Verletzbarkeit und der Unsicherheit, das wiederum das kollek­tive Handeln bestimmt. Solche prägen­den Erlebnisse hat jede Generation und damit sind unter­schied­li­che Werte für ihr Handeln verbunden. 

Die Generationenvielfalt führt zu einer Werteverschiebung in den Unternehmen

Arbeitsmarktforscher weisen darauf hin, dass es inzwi­schen nahezu 5 Generationen sind, die den Arbeitsmarkt und die Zusammenarbeit in den Unternehmen prägen. Welche das sind, lässt sich gut anhand dieser Graphik darstellen: 

Die Generation der „Silver Worker“ ist von einer hohen Disziplin und Loyalität geprägt und wer als Mitglied der „Baby Boomer Generation“ erlebt hat, was es heißt, immer zu viel zu sein, weiß dass Wettbewerbs- und Leistungsorientierung ein Kennzeichen seiner Generation sind, während die Suche nach einer sinnvol­len beruf­li­chen Tätigkeit, die Spass macht und zeit- und ortsüber­grei­fend erledigt werden kann, eher dem Lebensgefühl der „Generation Y“ zugeschrie­ben werden. Und da die nachfol­gende „Generation Z“ die Nachteile des „Work-Life-Blending“ erlebt, legt sie wieder mehr Wert auf abgegrenzte Aufgaben- und Lebensbereiche. 

Wo finden Sie sich wieder? Welche Werte haben Sie geprägt – in Ihrer Einstellung zur Arbeit und zum Leben? Ich denke, Sie merken, es geht nicht darum wer Recht hat und sich durch­setzt, es geht darum, die Zusammenarbeit der unter­schied­li­chen Generationen und der damit verbun­de­nen Ansprüche zu managen. Damit erhöht sich die Komplexität für Führungsverantwortliche, die Kompetenz für Aushandlungsprozesse der unter­schied­li­chen Interessen wird zu einer Schlüsselkompetenz erfolg­rei­cher Führung. 

Wie geht das: Unterschiedliche Generationen erfolg­reich führen? Dazu 7 Tipps für Sie als Führungsverantwortliche:

  1. Fragen Sie nach den Werten Ihrer älteren und jünge­ren Mitglieder in Ihren Teams. Versuchen Sie diese zu verste­hen und nicht zu verur­tei­len, auch wenn sie Ihnen völlig fremd und unver­ständ­lich sind.
  2. Arbeiten Sie nicht gegen diese Werthaltungen an. Werte sind leitend für das Empfinden und die Handlungen eines Menschen. Daher fragen Sie sich und Ihre Teammitglieder, wie Sie diese Haltungen aller erfolg­reich für die Zusammenarbeit in Ihren Teams nutzen können. 
  3. Nutzen Sie erfolg­rei­che Modelle der Zusammenarbeit. Mentoring ist keine Einbahnstraße mehr, sondern ein gegen­sei­ti­ges Profitieren von unter­schied­li­chen Kompetenzen. Wenn es Ihnen gelingt, dass ältere Teammitglieder ihr Erfahrungswissen an jüngere weiter­ge­ben und jüngere Beschäftigte dafür z.B. ältere Kolleginnen und Kollegen in die Anwendung der EDV einfüh­ren, ist dies ein gelun­ge­nes Beispiel für erfolg­rei­ches Generationenmanagement. 
  4. Seien Sie sich bewusst, dass die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben für die Generationen etwas ganz Unterschiedliches bedeu­tet. Stand bei den „Baby Boomern“ noch die Entscheidung zwischen Beruf, Karriere und Familie im Vordergrund, fordern die Mitglieder der „Generationen Y und Z“ ganz selbst­ver­ständ­lich ein, dass beides gehen muss: Karriere und Familie, Arbeit und Freizeit. 
  5. Schaffen Sie dazu eine Kultur in Ihren Teams, in der diese unter­schied­li­chen Ansprüche offen geäußert, disku­tiert und geregelt werden können. Ohne Regeln der Zusammenarbeit geht dies nicht – und diese zu erarbei­ten, ist Ihre Verantwortung als Führungskraft.
  6. Führen Sie genera­tio­nen­spe­zi­fisch und indivi­du­ell. D.h. betonen Sie Leistung und Wettbewerb bei den „Baby Boomern“, schaf­fen Sie Herausforderungen und pflegen Sie die unter­neh­me­ri­schen Anlagen bei den Teammitgliedern der „Generation X“, lenken Sie den Enthusiasmus und sorgen Sie für Spaß und sinnvolle Tätigkeiten bei den Beschäftigten der „Generation Y“.
  7. Bauen Sie auf Diversität. Generationenmanagement ist Diversity-Management.

Sie inter­es­sie­ren sich für diese spannende Herausforderung? Dann schicken Sie mir eine E‑Mail an volz-neidlinger@vn‑p.de oder rufen Sie mich an unter 07725 914754. 

Ich freue mich auf Sie!

Ihr Martin Volz-Neidlinger

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