Die Vielfalt der Generationen: Eine Herausforderung für Führungskräfte

„Zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen“, so kennen manche noch den Satz, mit dem sie groß geworden sind. „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“, ist die Lebenseinstellung derer, die es im harten Wettbewerb nach oben geschafft haben. „Arbeit ist von überall und zu jeder Zeit möglich, notwendig ist nur der richtige Internetzugang“, so das Motto vor wenigen Jahren. „Wir wollen Sicherheit in der Arbeit und bei der Planung unserer Freizeit“, ist die Lebensmaxime vieler jüngerer Beschäftigter.

Diese unterschiedlichen Ansprüche und Werthaltungen stellen Führungsverantwortliche vor große Herausforderungen. Wie Sie diesen Anforderungen gerecht werden können, lesen Sie hier:

Generationenmanagement damals und heute

Es ist noch gar nicht so lange her, da war es in vielen Unternehmen selbstverständlich, Beschäftigte in den vorgezogenen Ruhestand zu schicken, um Platz zu schaffen, um jungen, leistungswilligen und höher qualifizierten Bewerberinnen und Bewerbern Platz zu schaffen. „Die Zeit nach meinem 50. Geburtstag werde ich nicht vergessen“, so eine Beschäftigte vor wenigen Jahren, „ab diesem Zeitpunkt wurde mir klar signalisiert, dass ich nicht mehr dazu gehöre und dass es sich nicht mehr lohnt, in mich und in den Ausbau meiner Qualifikation zu investieren.“ Sie war nicht nur älter geworden, sie wurde alt gemacht – von ihrer Umgebung und von ihren Vorgesetzten. So blieben die Generationen unter sich, bei Fort- und Weiterbildung war man unter seinesgleichen, Führungsverantwortliche waren aufgrund ihrer hierarchischen Position respektiert.

Generationen erfolgreich führen – die Herausforderung für Führungskräfte

Die Bandbreite der Generationen ist inzwischen weiter geworden, die Vielfalt größer – und damit auch die Herausforderungen. Plötzlich gibt es viel mehr asymetrische Führungsverhältnisse, d.h. jüngere Führungskräfte, die für erfahrene und langjährige Mitarbeitende verantwortlich sind, und die auf deren Wissen, Kompetenz und Loyalität angewiesen sind. Plötzlich stellen langjährige Führungskräfte fest, dass jüngere Teammitglieder sie nicht mehr allein aufgrund ihrer hierarchischen Stellung achten, sondern unverkrampft nach ihrer fachlichen und persönlichen Kompetenz beurteilen. Plötzlich pochen jüngere Teammitglieder auf ihr Recht nach einem Leben außerhalb der Arbeit und nach geregelten freien Tagen oder Auszeiten, um ihre Träume nach einer langersehnten Reise verwirklichen zu können. Und manche ältere Führungskraft gesteht sich ein, dass sie sich dies zwar zu ihrer Zeit vielleicht auch gewünscht, aber nie einzufordern getraut hätte, um nicht ihren Arbeitsplatz und ihre Karrierechancen zu gefährden.

Was ist hier passiert? Wir leben in einer Zeit der Generationenvielfalt in den Unternehmen.

Die Vielfalt der Generationen in den Unternehmen macht diese bunter – und die Herausforderungen für die Zusammenarbeit und für die Führungsarbeit größer. Doch was kennzeichnet eigentlich eine Generation? Sind die Unterteilungen, die gerade vor allem im Populärwissenschaftlichen Bereich vorgenommen werden, nicht mehr oder weniger willkürlich und entspringen eher einer Lust an Zuschreibungen und Typisierungen, als dass sie wissenschaftlichen Diskursen ernsthaft standhalten?

Über alle unterschiedlichen Meinungen hinweg, lässt sich eines feststellen: Dadurch dass Menschen einer bestimmten Generation bestimmte Ereignisse oder Lebensphasen gemeinsam erlebt haben, ergibt sich eine bestimmte Identität, die wiederum das Denken, Wollen, Handeln und Fühlen dieser Personen prägt. „Wo warst du an dem Tag, als die Flugzeuge ins World Trade Center geflogen wurden,“ lässt sich von allen, die diesen Tag erlebt haben, beantworten, unabhängig davon, wo jeder einzelne gerade gewesen ist. Die Bilder haben sich kollektiv im Gedächtnis der Zeitzeugen festgesetzt. Sie prägen ein Gefühl der Verletzbarkeit und der Unsicherheit, das wiederum das kollektive Handeln bestimmt. Solche prägenden Erlebnisse hat jede Generation und damit sind unterschiedliche Werte für ihr Handeln verbunden.

Die Generationenvielfalt führt zu einer Werteverschiebung in den Unternehmen

Arbeitsmarktforscher weisen darauf hin, dass es inzwischen nahezu 5 Generationen sind, die den Arbeitsmarkt und die Zusammenarbeit in den Unternehmen prägen. Welche das sind, lässt sich gut anhand dieser Graphik darstellen:

 

Die Generation der „Silver Worker“ ist von einer hohen Disziplin und Loyalität geprägt und wer als Mitglied der „Baby Boomer Generation“ erlebt hat, was es heißt, immer zu viel zu sein, weiß dass Wettbewerbs- und Leistungsorientierung ein Kennzeichen seiner Generation sind, während die Suche nach einer sinnvollen beruflichen Tätigkeit, die Spass macht und zeit- und ortsübergreifend erledigt werden kann, eher dem Lebensgefühl der „Generation Y“ zugeschrieben werden. Und da die nachfolgende „Generation Z“ die Nachteile des „Work-Life-Blending“ erlebt, legt sie wieder mehr Wert auf abgegrenzte Aufgaben- und Lebensbereiche.

Wo finden Sie sich wieder? Welche Werte haben Sie geprägt – in Ihrer Einstellung zur Arbeit und zum Leben? Ich denke, Sie merken, es geht nicht darum wer Recht hat und sich durchsetzt, es geht darum, die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Generationen und der damit verbundenen Ansprüche zu managen. Damit erhöht sich die Komplexität für Führungsverantwortliche, die Kompetenz für Aushandlungsprozesse der unterschiedlichen Interessen wird zu einer Schlüsselkompetenz erfolgreicher Führung.

Wie geht das: Unterschiedliche Generationen erfolgreich führen? Dazu 7 Tipps für Sie als Führungsverantwortliche:

  1. Fragen Sie nach den Werten Ihrer älteren und jüngeren Mitglieder in Ihren Teams. Versuchen Sie diese zu verstehen und nicht zu verurteilen, auch wenn sie Ihnen völlig fremd und unverständlich sind.
  2. Arbeiten Sie nicht gegen diese Werthaltungen an. Werte sind leitend für das Empfinden und die Handlungen eines Menschen. Daher fragen Sie sich und Ihre Teammitglieder, wie Sie diese Haltungen aller erfolgreich für die Zusammenarbeit in Ihren Teams nutzen können.
  3. Nutzen Sie erfolgreiche Modelle der Zusammenarbeit. Mentoring ist keine Einbahnstraße mehr, sondern ein gegenseitiges Profitieren von unterschiedlichen Kompetenzen. Wenn es Ihnen gelingt, dass ältere Teammitglieder ihr Erfahrungswissen an jüngere weitergeben und jüngere Beschäftigte dafür z.B. ältere Kolleginnen und Kollegen in die Anwendung der EDV einführen, ist dies ein gelungenes Beispiel für erfolgreiches Generationenmanagement.
  4. Seien Sie sich bewusst, dass die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben für die Generationen etwas ganz Unterschiedliches bedeutet. Stand bei den „Baby Boomern“ noch die Entscheidung zwischen Beruf, Karriere und Familie im Vordergrund, fordern die Mitglieder der „Generationen Y und Z“ ganz selbstverständlich ein, dass beides gehen muss: Karriere und Familie, Arbeit und Freizeit.
  5. Schaffen Sie dazu eine Kultur in Ihren Teams, in der diese unterschiedlichen Ansprüche offen geäußert, diskutiert und geregelt werden können. Ohne Regeln der Zusammenarbeit geht dies nicht – und diese zu erarbeiten, ist Ihre Verantwortung als Führungskraft.
  6. Führen Sie generationenspezifisch und individuell. D.h. betonen Sie Leistung und Wettbewerb bei den „Baby Boomern“, schaffen Sie Herausforderungen und pflegen Sie die unternehmerischen Anlagen bei den Teammitgliedern der „Generation X“, lenken Sie den Enthusiasmus und sorgen Sie für Spaß und sinnvolle Tätigkeiten bei den Beschäftigten der „Generation Y“.
  7. Bauen Sie auf Diversität. Generationenmanagement ist Diversity-Management.

Sie interessieren sich für diese spannende Herausforderung? Dann schicken Sie mir eine E-Mail an volz-neidlinger@vn-p.de oder rufen Sie mich an unter 07725 914754.

Ich freue mich auf Sie!

 

Ihr Martin Volz-Neidlinger

 

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